Waarom banken de klant centraal moeten zetten

Herstel van klantvertrouwen en versterking van de klantrelatie zijn belangrijke voorwaarden voor de ontwikkeling van een duurzaam bancair model. Veranderende klantverwachtingen over bancaire advies- en dienstverlening vragen om innovatieve toepassingen die relevantie, intimiteit en eenvoud terugbrengen. De opkomst van nieuwe technologieën op gebied van internet, mobiel, sociale netwerken en analytics geven banken de gelegenheid en noodzaak om nu de dienstverlening aan klanten te versterken.

 

Uit het 2012 Customer Experience Survey van Accenture, afgenomen onder 1000 particuliere klanten van de vier Nederlandse grootbanken, blijkt dat ontevredenheid van klanten voortkomt uit gebrek aan persoonlijke advisering en bediening.
• Klanten beschouwen het vertrouwen dat ze in een bank hebben als belangrijkste factor bij het kiezen van een bank; ~87 procent van de klanten beschouwt het als (zeer) belangrijk;
• Klanten vinden het persoonlijke advies dat een bank geeft de meest doorslaggevende informatiebron voor het kiezen van een bank; ~48 procent van de klanten beschouwt het als (zeer) belangrijk. Dit wijkt af van andere industrieën, waar klanten advies van vrienden en familie relatief belangrijker achten in de keuze voor een leverancier;
• Klanten die een negatieve ervaring met hun bank hadden, gaven als voornaamste reden (~44 procent) hiervoor dat het klantadvies niet was afgestemd op hun persoonlijke situatie;
• Een groot deel van de respondenten (~65 procent) gaf aan in 2011 niet door de bank gecontacteerd te zijn, terwijl het overgrote deel van deze groep (~69 procent) persoonlijk contact als (zeer) belangrijk beschouwt.

Persoonlijke ervaring

In toenemende mate maakt technologie deel uit van het dagelijks leven van de klant. Steeds vaker doen klanten aankopen online (van 34 procent in 2011 naar 50 procent in 2015) en maken ze gebruik van smartphones (de verwachting is 75 procent in 2016). Ook voor bankzaken richten klanten zich steeds meer tot digitale kanalen (45 procent maakt gebruik van digitale kanalen om te bankieren). Klanten verwachten van banken een klantbediening die rekening houdt met hun voorkeuren en verwachtingen.

Vooruitstrevende banken zijn in staat gebleken om in te spelen op deze digitale golf en zichzelf opnieuw te positioneren als de bank van keuze naar hun klanten toe. Ingegeven door de retailsector, waarin Amazon, eBay en Starbucks de digitale klantbeleving structureel hebben veranderd, is het besef ontstaan dat als banken nu niet handelen, niet-bancaire instellingen de klantrelatie overnemen door middel van alternatieve klantbediening. Innovatieve spelers als Google, Square, Movenbank en Simple zijn al begonnen met het aanbieden van financiële diensten.

Klantintimiteit

Het aannemen van een ‘Digital First’ houding is een effectieve manier voor banken om hun relatie met klanten te herdefiniëren. Door het hebben van een echt digitaal bedrijf kunnen banken afstappen van een reactieve, transactie-gebaseerde relatie met de klant, naar een meer intieme, proactieve en persoonlijke ervaring over meerdere kanalen, producten en diensten.
In het digitale tijdperk kunnen de banken een schat aan informatie mijnen over hun klanten langs meerdere contactpunten om zo verbindingen te maken en inzichten te genereren die eerder nog in silo’s of onbekend waren. Banken kunnen analytics technologieën gebruiken voor het vastleggen en analyseren van grote, continue datastromen om zo een intieme klantervaring te kunnen bieden die ervoor zorgt dat bestaande klanten terugkomen en nieuwe worden aangetrokken. Klantintimiteit is cruciaal voor het opbouwen van een sterke relatie. Het kennen van en anticiperen op de aard van de relatie en klantwensen is de sleutel tot het verstrekken van het juiste niveau van dienstverlening.
Het creëren van een vertrouwensrelatie en emotionele band met elke klant is het uiteindelijke doel van een strategie ‘Digital First’.

Digitale strategie

Technologische ontwikkelingen spelen een centrale rol in een persoonlijke klantbeleving. Een aantal leidende principes geven richting aan het bepalen van een digitale strategie:
1. Wees alert en actief: Anticipeer op klantbehoeften en bied direct de relevante diensten aan. Stem de ervaring af op de gemoedstoestand van de klant. Als voorbeeld kan een klant direct de juiste inhoud worden aangeboden als de landing page van de website herkent of de bezoeker een nieuwe gebruiker of een terugkerende klant is.
2. Wees inzichtelijk: Maak gebruik van analytics, data mining en andere data-technieken om klantvoorkeuren en -behoeften beter te begrijpen. Met deze inzichten kan een propositie worden aangeboden die beter past bij de unieke situatie van de klant.
3. Wees verbonden: Een naadloze klantbeleving betekent dat de klant een consistente en geïntegreerde beleving heeft over kanalen en apparaten heen (waarbij verschillende kanalen naadloos op elkaar inhaken). De beleving sluit altijd aan op de kanaalbehoeftes, onafhankelijk van de klantbenadering. Als een klant bijvoorbeeld een hypotheek aanvraagt, stemt een geïntegreerd proces de vervolgstappen naadloos op elkaar af, van klantcontact met het call center, het bezoek aan de website van de bank, of de bevestigings-SMS dat de hypotheekaanvraag succesvol is ontvangen.
4. Wees relevant: Versterk klantenservice door de klantcontext nog beter te bepalen en hier op in te spelen. Als bijvoorbeeld een klant naar het buitenland reist, kan de locatieafhankelijke bankapplicatie op het mobiele toestel van de klant dit herkennen en locatierelevante informatie afgeven, zoals de dichtstbijzijnde pinautomaat.
5. Wees bereikbaar en beschikbaar: Verdiep de klantrelatie door de klant toegang te geven tot virtuele relatiemanagers en andere digitale diensten met een 24/7 beschikbaarheid, over alle kanalen en apparaten heen.

Altijd en overal

Een zevental technologische richtingen geeft invulling aan het ontwikkelen van een innovatieve digitale strategie die klantgerichte proposities versterkt:

1. Digitale intelligentie:

Banken geven toenemend prioriteit aan het maken van data-gedreven inzichten. Analytics is van web-analytics geëvolueerd naar digitale analytics waarmee klantinteracties over het mobiele, internet, sociale kanalen en andere kanalen geïnterpreteerd kunnen worden. Leidende digitale organisaties hebben hun digitale analytics gegevens geïntegreerd met hun traditionele data sets uit bijvoorbeeld hun CRM systemen (46 procent van de banken heeft één centraal klantbeeld). Ervaringscijfers laten zien dat een persoonlijkere klantinteractie leidt tot een 4 – 9 procent hoger bedrijfsresultaat.
Een leidende financiële instelling hierin is American Express. UK klanten kunnen hun American Express kaart synchroniseren met hun Foursquare account en hierdoor gepersonaliseerde aanbiedingen ontvangen, gebaseerd op hun locatie en uitgavenpatroon. Deze intelligentie is mogelijk door het rijkere klantprofiel waarover American Express beschikt.

2. Geïntegreerde klantervaring:

Omdat klanten de bank continu via verschillende apparaten en locaties benaderen, is een geïntegreerd aanbod (gebruik makend van ontwerpprincipes die werken op het web, mobiel, sociaal en andere kanalen) belangrijk. Naast een consistente ervaring over kanalen heen, reduceert deze benadering overheadkosten, omdat het niet meer noodzakelijk is om inhoud apart op elk kanaal te publiceren.
Een leidende financiële instelling hierin is Bankinter, die haar klanten een geïntegreerde en volledig afgestemde dienstverlening aanbiedt, via zowel de traditionele kanalen (zoals kantoren en call centers) als via internet en mobiel. Door deze multi-channel benadering wist Bankinter haar klantloyaliteit en klantvertrouwen te verhogen (verhoging klanttevredenheid met 2,5 procent). Dit resulteerde in een hogere share of wallet (3,3 producten per klant meer dan het Spaanse gemiddelde), minder klantuitstroom (7,3 procent lager dan het Spaanse gemiddelde) en een betere winstgevendheid per klant (toename van 66 procent).

3. Optimale inlogervaring:

Uit ervaring blijkt dat meer dan 90 procent van de klanten de website van hun bank gebruikt voor het inzien van hun balans of uitvoeren van specifieke transacties om vervolgens weer uit te loggen. De gemiddelde klantinteractie via online bankieren is op zijn best functioneel en transactiegericht. Er is veel ruimte voor verbetering van de post-log-in omgeving door deze te verrijken met bijvoorbeeld een financiële planner, virtuele adviseur en inzichten in het financiële leven van de klant. Banken die naast fysieke interactiepunten ook digitale interactiepunten maximaal benutten om hun klanten segment-specifieke dienstverlening te bieden, verhogen daarmee hun conversieratio met 3 procent en 10 procent voor contactcentra respectievelijk online kanalen. Ze reduceren hiermee hun klantuitstroom met gemiddeld 10 procent.
Om haar post-login omgeving aantrekkelijker te maken, heeft Bank of America het concept BankAmeriDeals ontwikkeld; een toepassing die klanten aantrekkelijke kortingsacties voor restaurants en winkels in haar online bankieren-omgeving toont. Deze dienst, in combinatie met het partner-ecosysteem van Bank of America, vergroot klantinteresse en -loyaliteit.

4. Overal bankieren:

Mobiel is het snelst groeiende kanaal in de bancaire sector. Het biedt klanten de mogelijkheid om altijd en overal financiën in te zien, geld over te maken en locatie-gebaseerde en mobile-wallet diensten te gebruiken. Steeds meer banken bieden kun klanten een multi-channel propositie door hun mobiele diensten te integreren met hun andere kanalen, rekening houdend met verschillende unieke kenmerken van de mobiele telefoon, zoals de locatie-onafhankelijkheid.
Barclays heeft bijvoorbeeld de innovatieve betaalmethode Pingit gelanceerd. Met alleen het telefoonnummer van de ontvangende partij kunnen klanten geld overmaken.

5. Digitaal relatiemanagement:

Technologische innovaties, zoals het uitbreiden van bestaande adviesdiensten of het bieden van context-gebaseerde diensten, maken het mogelijk om de klantrelatie te ontwikkelen voorbij de traditionele interactiepunten met de bankmedewerker. Banken realiseren zich dat geautomatiseerde financiële adviesdiensten hoge prioriteit hebben (gemiddelde score van 7 /10 op innovatieagenda van banken). 13 procent van de banken gebruikt een relatiemanagementmodel op afstand, terwijl nog eens 25 procent hiermee pilots uitvoert of hiervoor plannen heeft.
Een voorbeeld is Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) die superieur digitaal relatiemanagement aanbiedt aan de hand van BBVA Contigo, relatiebankieren op afstand inclusief vaste financiële adviseur, en BBVA Compass, onder meer met een virtuele assistent die klanten via internetbankieren persoonlijke aanbevelingen doet en naar webpagina’s leidt.

6. Sociaal geëngageerde bank:

Banken kunnen profiteren van het explosief toegenomen gebruik van sociale netwerken door ook hier het contact met de klant te zoeken. Informeer de klant, demonstreer transparantie en ontwikkel gezamenlijk nieuwe producten. Sommige banken gaan zelfs een stap verder door sociale netwerken een integraal onderdeel te maken van hun multi-channel ervaring.
De in New York City gevestigde Movenbank heeft een innovatieve en sociaal georiënteerde vorm van bankieren geïntroduceerd. Op basis van transactie-data, gecombineerd met informatie over gedrag en sociale invloed, wordt een klantgeloofwaardigheid-score berekend (customer credibility – CRED – score). Op basis van deze score adviseert de bank haar klanten over hun financiële prestaties en mogelijke opties.

7. Digitaal operationeel model:

Een cultuur die innoveren en experimenteren bevordert is noodzakelijk om de voordelen een digitale strategie te maximaliseren. Om de klantrelatie daadwerkelijk te transformeren door het digitaliseren van de klantpropositie, is het voorwaardelijk dat deze richting organisatiebreed omarmd wordt. Dit, in combinatie met het centraal stellen van de klant, is de weg die leidende financiële organisaties volgen.
In het verder doorvoeren van haar digitaliseringstrategie heeft Citi bijvoorbeeld een agile ontwikkelomgeving door haar organisatie heen geïntroduceerd en de manier waarop ze met data omgaan en hun klanten bedienen, getransformeerd.

 

Innovatie is essentieel

De weg naar een klantgerichtere organisatie begint bij het in kaart brengen van de klantwensen en –behoeften. Ontwikkel op basis hiervan het bedieningsmodel dat voor elke fase van de klantrelatie specificeert welke klantervaring de bank wil aanbieden. Dit is de leidraad voor het bepalen in welke technologieën de bank moet investeren om zo haar klantpropositie te versterken.
In tijden waarin consumenten steeds sneller nieuwe technologieën adopteren en hogere eisen stellen aan hoe, waar en wanneer ze gebruik kunnen maken van bancaire diensten, is een klantgerichte en technologisch innovatieve dienstverlening van fundamenteel belang voor een sterk en loyaal klantenbestand